IBM Melawan Keruntuhan

Posted: 24 Agustus 2010 in Manajemen/Bisnis, Strategi
Tag:, ,

 

Tahun 1990 merupakan tahun paling menguntungkan bagi IBM kala itu. Tetapi pada tahun 1993, industri komputer telah berubah begitu cepat, perusahaan menuju kerugian sebesar $16 miliar dan IBM berada di daftar pengawasan kebangkrutan.

Dalam kondisi krisis, Lou Gerstner diboyong untuk menjalankan IBM. Hampir semua orang seakan menyaksikan kematian ikon Amerika ini ketika Gerstner yang bergabung dengan IBM. Banyak pihak skeptis bagaimana mungkin seorang manajer tanpa latar belakang di bidang teknologi menyelamatkan raksasa berteknologi tinggi. Tetapi Gerstner dan tim manajemennya mampu mengubahnya hingga menjadikan kembali IBM sebagai perusahaan paling menguntungkan.

Kondisi IBM sebelumnya

Meskipun memiliki tenaga kerja yang berbakat dan teknologi besar, IBM berkinerja rendah dan mendekati keruntuhan sebelum Gerstner mengambil alih. Permasalahannya, budaya yang lazim di IBM adalah arogansi. Ini tidak selaras dengan waktu itu dan dengan kebutuhan pelanggan.

Gerstner bisa dengan cepat mendiagnosis masalah di IBM dan berusaha mencari solusi segera untuk memperbaiki jatuhnya pendapatan dan menstabilkan perusahaan, membuat pilihan-pilihan strategis yang baik dan melakukan turnaround terhadap IBM. Beberapa perilaku yang ditemukan dalam tubuh IBM daintaranya disfungsional birokrasi, keputusan komite, kompromi diam-diam dan tindakan yang berkomitmen untuk melayani kepentingan kelompok. Perusahaan sibuk dengan dirinya sendiri daripada pelanggan, terobsesi kesempurnaan, sistem beberapa lapis dalam pemeriksaan dan persetujuan, memperlambat pengambilan keputusan dan peluncuran produk dan waktu respon yang ditunda-tunda. Karyawan melayani diri mereka sendiri lebih baik daripada pelanggan mereka.

IBM terperosok dalam tradisi dan budaya sukses sendiri, tidak tanggap terhadap langkah dan perilaku ekonomi baru. Layanan pelanggan tidak memperhatikan kebutuhan konsumen dan bisnis. Produk portofolio masih terfokus pada produk-produk yang sudah kehilangan pangsa pasar dan tidak punya masa depan cerah dalam suatu model jaringan teknologi. Budaya ini mengisolasi IBM dan karyawan dari kenyataan pasar dan persaingan yang muncul dari teknologi “client-server”, munculnya PC dan harga produk IBM yang tinggi menandai kematian untuk IBM. IBM kehilangan pangsa pasar dan menuju kerugian. Segmen utama berantakan dan perusahaan ini berjuang untuk bisa bertahan hidup.

Perubahan Budaya Oleh Gerstner

Hambatan terbesar untuk perubahan dalam setiap perusahaan besar adalah budaya. Setiap perubahan besar dalam strategi atau struktur membutuhkan pergeseran kultur untuk menciptakan keterpaduan. Strategi yang akan dilakukan oleh Gerstner melalui beberapa tahap, mulai dari mendiagnosis dan mendefinisikan dengan bertemu pelanggan, pesaing, eksekutif senior, analis keuangan, dan konsultan untuk mendapatkan pegangan tentang isu-isu yang beredar; unfreeze & educate, dengan meningkatkan keterampilan yang berorientasi hasil, fokus pada hasil jangka pendek tanpa mempertimbangkan jangka panjang, memiliki perspektif yang terbatas dalam waktu dan ruang lingkup, mendorong ide-ide dan menerima kritik dari organisasi; reinforce; dan menerapkan strateginya.

Gerstner mengubah budaya organisasi melalui beberapa hal, misalnya pemodelan perilaku yang diinginkan dan menghapus dress code IBM yang terkenal. Dia mengambil langkah berani dengan mendengarkan pelanggan dan pemotongan nilai cash cow mereka untuk meningkatkan kas. Gerstner juga memperkenalkan pembayaran berdasarkan kinerja dan diferensiasi. Kompensasi tidak dikaitkan dengan kinerja bisnis unit, bukan didasarkan pada kinerja perusahaan. Gerstner membuat keputusan strategis untuk berorientasi layanan dan transformasi bisnis jaringan terpimpin. Fokus pada pelanggan adalah prioritas utama yang diikuti oleh kepentingan perusahaan. Sebagian besar upaya ini berhasil, Dengan strategi yang tepat dan kepemimpinan efisien, ia membawa perubahan signifikan dalam budaya organisasi dan arah bisnis dan mampu mengembalikan IBM menuju stabilitas, berbalik menjadi menguntungkan setelah beberapa kuartal.

Visi dan strategi Gerstner

Gerstner adalah seorang visioner yang bisa melihat masa depan dan memprediksi peluang. Dia mengungkapkan bahwa visi tidak sama dengan strategi. Dia tidak membentuk rencana strategis jangka panjang, tapi mengambil inisiatif strategis dan dilaksanakan untuk jangka pendek. Dia memahami tren teknologi baru dan ingin posisi IBM untuk mengambil keuntungan dari itu. Dia menekankan relevansi model jaringan, retensi penyimpanan jaringan dan memanfaatkan “service” sebagai segmen pasar besar nantinya untuk menawarkan solusi hardware dan software lengkap. Sebagai bagian dari upaya ini, layanan IBM global dimulai pada tahun 1996, Lotus, Tivoli dan Rational diperoleh dan teknologi ini dilisensikan kepada pihak ketiga. IBM bergerak dari berbasis produk menjadi perusahaan layanan cepat dengan keunggulan kompetitif di mana keputusan dibuat dengan cepat oleh karyawan diberdayakan dan mampu bertindak dengan mengikuti pemikiran pelanggan.

Upaya transformasi yang dilakukannya diantaranya dengan mendorong perusahaan berorientasi layanan yang dapat memberikan solusi total untuk masalah pelanggan, melihat ke luar untuk mengukur keberhasilan melalui kepuasan pelanggan dan peningkatan nilai pemegang saham, beroperasi sebagai organisasi entrepreneurial dengan birokrasi minimal dan tidak pernah berakhir fokus pada produktivitas, tidak pernah melupakan visi strategis, arah dan misi, pemasaran layanan dengan inovasi perangkat lunak, layanan segmen dan memberikan solusi terpadu.

Transformasi kompetitif dan kultural IBM diceritakan oleh Gerstner dalam bukunya yang berjudul Who Says Elephants Can’t Dance?. Gerstner menawarkan sejumlah terobosan-terobosan sejak kedatangannya di perusahaan dan misinya untuk membangun kembali tim kepemimpinan dan memberikan kepada para tenaga kerja rasa baru mengenai tujuan. Dalam prosesnya, Gerstner mendefinisikan strategi untuk raksasa komputasi dan membuat kembali budaya yang kaku untuk keberhasilan perusahaan.

Kepemimpinan Gerstner

Gerstner adalah perwujudan dari kompetensi yang paling khas dari seorang pemimpin yang efektif: motivasi, integritas, kepercayaan diri, kecerdasan, pengetahuan bisnis dan kecerdasan emosional. Kompetensi kunci lainnya terlihat termasuk keuletannya, keterbukaan, ketegasan dan kepercayaan. Selama di IBM, Gerstner belajar tiga aspek mendasar dari kepemimpinan yang mendefinisikan sebuah perusahaan yang sukses dan eksekutif, yaitu focus (memenuhi tantangan selama masa-masa sulit dan mengalami transformasi), execute (melakukannya, tidak menyusun strategi tapi mengimplementasikannya), dan lead (menciptakan budaya kinerja tinggi, menetapkan tujuan, mengukur hasil dan memastikan akuntabilitas).

Pelaksanaan strategi harus dibangun pada tiga atribut – proses kelas dunia, kejelasan strategis dan budaya kinerja yang tinggi. Kepemimpinan adalah membuat sesuatu terjadi. Mencapai sukses memerlukan energi, kepemimpinan organisasi, kepemimpinan pasar dan kualitas pribadi.

Kepemimpinan Gerstner terlihat dengan kecerdasan emosional yang kuat dan kemampuan untuk memimpin orang-orang dengan semangat dan komitmen. Gerstner mampu beresonansi dengan emosi karyawan dan memiliki keinginan bersama untuk menjadi bagian dari sesuatu yang efektif dan bermakna. Dengan membangun hubungan ini dan menciptakan tim resonan dan budaya, Gerstner mampu berimprovisasi dan mempertahankannya. Sebagai pemimpin dia mampu mempengaruhi hasil kerja dan kinerja organisasi.

Kesimpulan

Kasus yang dialami IBM ini merupakan sebuah turnaround yang luar biasa, sebuah studi kasus yang unik dalam mengelola krisis, dan refleksi pemikiran di industri komputer dan prinsip-prinsip kepemimpinan. Ini merupakan pencapaian bisnis bersejarah bagi Lou Gerstner.

Dalam sejarah bisnis modern, banyak perusahaan telah berubah dari pemimpin industri ke ambang kehancuran. Melalui upaya heroik dari tim manajemen baru, perusahaan tersebut bahkan berhasil melakukan resuscitate diri mereka sendiri. Hanya sedikit perusahaan yang telah berada di puncak sebuah industri, mendekati keruntuhan, dan kemudian, di luar dugaan siapa pun, kembali untuk menata agendanya. Itulah yang terjadi pada IBM.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s