Taco Bell: Sebuah Proses Rekayasa Ulang Bisnis

Posted: 9 Juni 2010 in Manajemen/Bisnis
Tag:, , ,

Latar Belakang

Taco Bell, salah satu anak perusahaan PepsiCo, adalah jaringan restoran Amerika yang mengkhususkan diri menjual makanan Meksiko. Didirikan pada tahun 1962 oleh Glen Bell, pada akhir tahun 1996 Taco Bell telah memiliki restoran di lebih dari 17 negara, memiliki lebih dari 8.000 unit restoran dengan nilai penjualan per tahun mencapai US$ 4,7 miliar. Makanan Meksiko yang dijual termasuk jenis seperti burrito, enchilada, fajita, gordita, nachos, pinto beans, refried beans, taco, tortilla, toscada dan wrap.

Pada waktu John E.Martin diangkat menjadi CEO pada tahun 1983, Taco Bell sedang mengalami sakit dan makin sakit. Persoalan yang dihadapi Martin bukan meyakinkan para karyawan untuk harus melakukan perubahan untuk jangka panjang, tetapi harus melakukan perubahan secara drastis, secara radikal dan dalam waktu yang singkat, apabila ingin menyelamatkan perusahaan tersebut. Martin mewarisi suatu perusahaan yang makin lama makin mengecil dan keuntungannya juga makin berkurang. Sejak diambil alih PepsiCo tahun 1978 sampai tahun 1982, Taco Bell mengalami perkembangan negatif sebesar 16% sedangkan industri restoran pada umumnya justru naik 6%.

Kondisi proses bisnis Taco Bell

John Martin mengidentifikasi apa yang terjadi pada Taco Bell pada waktu itu antara lain sebagai berikut :

  • Proses berjalan secara top-down, atas dasar command and control.
  • Organisasi terdiri dari beberapa lapis, di mana lapis yang atas sangat mengutamakan pengawasan atas lapis yang lebih bawah.
  • Kegiatan sangat procedure oriented dan process-driven, dalam arti banyak sekali handbook yang harus diikuti untuk hampir setiap kegiatan, termasuk ada handbook untuk menginterpretasi handbook-handbook yang lain.
  • Kegiatan perusahaan terjebak pada peningkatan proses itu sendiri agar selalu lebih besar, lebih baik, lebih kompleks.
  • Sesuatu yang sebenarnya mudah dibuat susah, yang susah di buat tidak mungkin dikerjakan dan seterusnya. Perkembangan ini, secara sadar atau tidak, dibuat agar semua bagian dan semua orang tetap sibuk. Apabila ada tambahan perintah atau pengawasan dalam sistem yang ada, maka seakan-akan menambah legitimasi sistem dan bagian yang ada.
  • Hal ini membuat orang lupa sama sekali akan pertanyaan mendasar yang selalu harus dijawab, yaitu: Apakah hal tersebut memang dikehendaki pelanggan? Apa yang sebenarnya dikehendaki para pelanggan?
  • Apakah pelanggan peduli bahwa koki dapat memasak dengan mata tertutup atau tidak? Apakah pelanggan peduli bahwa ada handbook yang lengkap dan canggih? Apakah pelanggan peduli bahwa restoran mereka dikelola secara canggih dengan peralatan mutakhir?

Langkah-Langkah Reengineering

Berdasarkan pengamatan dan penelitian tersebut, John Martin melakukan perubahan secara total dan radikal dengan mengambil langkah-langkah strategis.

Menciptakan visi perusahaan

Semula Taco Bell tidak mempunyai cita-cita yang jelas, hanya sekedar ingin menjadi restoran biasa saja, yang maju secara biasa. Martin mencanangkan visi barunya, yaitu bahwa Taco Bell harus menjadi raksasa di industri fast-food, tidak hanya menjadi pemimpin di kategori makanan Meksiko saja, tetapi menjadi restoran raksasa dalam semua kategori makanan. Untuk mencapai visi ini, yaitu dari sekedar restoran dalam kawasan regional menjadi restoran dalam skala nasional, musuh yang paling utama yang dihadapi justru ialah memasukkan ide besar ini dalam pemikiran, tekad dan semangat para karyawan, yang belum biasa mempunyai cita-cita yang tinggi.

Menanyakan pelanggan, apa yang mereka kehendaki

Pemikiran dan praktek tradisional ialah bahwa para pimpinan dan karyawan menganggap tahu apa yang dikehendaki para pelanggan tanpa menanyai mereka. Mereka beranggapan bahwa yang dikehendaki para pelanggan ialah dekorasi yang bagus, dapur yang luas, pelayan yang banyak, peralatan yang canggih, pilihan menu yang banyak, dan tempat main anak-anak di halaman. Tanpa menanyai mereka, diasumsikan bahwa yang dikehendaki pelanggan adalah selalu yang lebih baik, yang lebih besar, yang lebih canggih. Dengan mengikuti anggapan tradisional ini, perbaikan layanan pada pelanggan akan berlangsung lambat dan banyak makan biaya. Sedangkan, sesuai dengan jawaban yang ditanyakan pada pengunjung restoran Taco Bell, sebetulnya yang mereka kehendaki sederhana saja, yaitu makanan yang baik, dihidangkan panas, disajikan secara cepat, di lingkungan yang bersih, dan dengan harga yang layak dan tertanggung.

Itu saja sebenarnya yang mereka kehendaki, sedangkan yang lain-lain hanyalah tambahan yang kurang penting. Yang mereka perhatikan ialah apakah uang yang mereka serahkan sebanding dengan makanan yang mereka terima.

Mengurangi biaya secara tepat

Pendekatan tradisional ialah mencoba sejauh mungkin mengurangi biaya cost of good sold, termasuk biaya bahan mentah dan menambah biaya marketing. Dengan perkataan lain, mutu makanan dikurangi, tetapi membujuk orang untuk membeli dengan berbagai iklan besar-besar. Pendekatan ini dirubah sama sekali. Biaya untuk marketing-lah yang justru dikurangi sedangkan biaya cost of good sold dipertahankan. Dengan demikian mutu makanan tetap dipertahankan. Martin percaya bahwa reputasi makanan yang baik tidak perlu didukung oleh iklan yang berlebihan, tetapi akan tersebar dengan sendirinya dari mulut ke mulut.

Melakukan reorganisasi

Langkah radikal yang dilakukan ialah dengan menghilangkan sama sekali lapisan manajemen dan merubah sama sekali setiap tugas dalam sistem yang ada. Misalnya, jabatan manajer distrik, yang biasanya mengawasi lima atau enam restoran, dihilangkan sama sekali. Dengan demikian, manajer setiap restoran tidak lagi melapor ke manajer distrik. Untuk pertama kali, setiap manajer restoran diberi kebebasan penuh untuk menjalankan restorannya sendiri, tanpa bantuan atau hambatan dari manajer distrik. Untuk restoran yang penjualannya dalam setahun melewati jumlah tertentu yaitu US$ 1 juta, kedudukannya menjadi general manager, karena restoran besar seperti ini layak mempunyai general manager. Untuk beberapa manajer, perubahan ini memang menyakitkan. Bahkan banyak yang minta berhenti dan pindah ke restoran lain yang masih menggunakan sistem lama.

Mengubah evaluasi kinerja dan sistem kompensasi

Dengan reorganisasi seperti dijelaskan di atas, setiap manajer restoran dinilai sesuai dengan nilai penjualan, jumlah keuntungan dan kepuasan pelanggan. Jumlah kompensasi yang diberikan juga dihubungkan dengan prestasi tersebut. Hal semacam ini juga sesuatu yang sama sekali baru dalam industri restoran pada waktu itu, di mana biasanya kompensasi diberikan berupa gaji tetap dan kurang dihubungkan dengan prestasi kerja yang nyata dan jelas.

Akibat samping yang muncul ialah timbulnya tugas yang baru yaitu yang dinamakan market manager dalam tingkatan penyelia, yang belum pernah ada dalam industri restoran pada waktu itu. Pada tahun 1988, Taco Bell mempunyai 350 area supervisor yang mengawasi 1.800 restoran. Pada tahun 1993, hanya ada 100 market manager yang mengawasi 2.300 restoran. Tugas market manager adalah problem shooter dan mengawasi secara eksepsi (manage by exception), yang berarti hanya bekerja apabila apa problem yang tidak dapat dipecahkan oleh manajer restoran dan memerlukan bantuan.

Melakukan value strategy

Salah satu aturan utama yang sebenarnya cukup sederhana yang digunakan Martin ialah apa yang dinamakan value strategy. Strategi ini mengatakan bahwa ‘selalu ciptakan hal-hal yang memberi nilai tambah pada pelanggan dan sekaligus juga hilangkan hal-hal yang tidak memberikan nilai tambah pada pelanggan’. Yang dimaksud dengan ‘hal’ di sini adalah dapat berupa proses, atau kegiatan, atau bagian, atau orang, atau area atau apapun juga. Hal yang tidak memberikan nilai tambah berarti hanya merupakan biaya tambahan belaka.

Sebagai contoh misalnya, sebelum tahun 1983, luas suatu bangunan restoran tipikal Taco Bell terdiri dari 70% dapur dan 30% ruangan untuk pelanggan. Ini menggambarkan bahwa komplikasi proses lebih diutamakan sehingga seolah-olah menggeser pelanggan keluar. Hal ini dirubah sama sekali sehingga delapan tahun setelah reengineering, perbandingan di atas menjadi terbalik yaitu hanya 30% luas area untuk dapur sehingga masih tersisa 70% luas area untuk pelanggan. Dengan perkataan lain, dengan luas yang sama, kapasitas tempat duduk pelanggan telah berhasil dilipat duakan. Sementara itu banyak kompleks restoran saingan yang masih seluas dapur kebanyakan restoran Taco Bell. Dalam hitungan produktivitas, sebelum tahun 1983, kapasitas puncak pada restoran yang paling populer hanya mencapai US$ 400 per jam. Pada permulaan tahun 1990an, kapasitas puncak dapat mencapai US$ 1.500 per jam. Demikian pula, dari segi harga, harga makanan rata-rata pada permulaan tahun 1990an turun 25% dibandingkan dengan harga pada tahun 1983.

Melakukan K-Minus system

Bagian dari usaha reengineering yang sukses ialah apa yanag dinamakan sistem K-Minus, atau disebut juga program TACO singkatan dari Total Automation of Company Operations. K-Minus yang berarti Kitchen-Minus adalah pandangan baru yang dikembangkan dalam perusahaan atas dasar keyakinan bahwa Taco Bell adalah restoran yang dipicu oleh kepentingan pelanggan, suatu perusahaan pengecer, bukan perusahaan manufaktur. Taco Bell sebetulnya adalah pengecer makanan, bukan pembuat makanan. Artinya yang dilihat pelanggan adalah bahwa Taco Bell menyediakan makanan enak, tersaji panas, terlayani cepat, dalam lingkungan bersih, dan dengan harga yang layak. Pelanggan sebetulnya kurang perduli, siapa yang membuat makanan tersebut.

Dalam kaitan dengan ini, satu hal konkrit yang selanjutnya dilakukan Taco Bell ialah dengan memasak daging dan kacang di luar restoran. Taco Bell hanya menyediakan bumbu-bumbu dan air panas untuk menyajikan dan memanaskan bumbu-bumbu. Demikian pula pemotongan keju, tomat, bawang dan lain-lain dikerjakan di luar oleh perusahaan lain. Itu semua telah menggeser 15 jam kerja sehari ke luar restoran (outsourcing) yang berarti sebelas juta jam per tahun untuk seluruh restoran.

Sebagai hasil dari strategi K-Minus tersebut, Taco Bell memperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut :

  • Memperoleh penghematan sebesar US$ 7 juta per tahun sejak permulaan tahun 1990an.
  • Pengawasan mutu dapat lebih baik.
  • Moral pegawai ditingkatkan antara lain karena tidak lagi atau kurang mengerjakan pekerjaan kotor.
  • Kecelakaan kerja menjadi sangat berkurang.
  • Menghemat biaya dalam pembelian perlengkapan.
  • Perhatian lebih besar dapat diberikan pada layanan pelanggan.

Menggunakan Teknologi Informasi

Seiring dengan pengembangan sistem K-Minus, Taco Bell menggunakan juga Manajemen Information System (MIS) sebagai wujud penggunaan Teknologi Informasi, yang pada waktu itu masih jarang digunakan oleh industri restoran. Dengan sistem ini, hubungan dengan para pemasok dapat dilakukan dengan lebih cepat dan tepat disamping dapat menghilangkan atau setidak-tidaknya sangat mengurangi pekerjaan administrasi yang tadinya sangat banyak menyita waktu. Penggunaan sistem ini ditangani oleh mereka yang langsung mengerjakan pekerjaan terkait. Sejak saat itu, Martin sudah membayangkan bahwa Taco Bell selanjutnya tidak akan terlepas dari penggunaan teknologi yang sangat membantu ini. Ramalannya betul menjadi kenyataan, sewaktu pada tahun 1997 Taco Bell telah mengembangkan dirinya dengan pemesanan melalui email (e-commerce) dengan dibukanya www.tacobell.com. Konsep dasar Martin dalam menggunakan teknologi baru ialah bahwa penggunaan teknologi baru harus mampu meningkatkan pelayanan pelanggan dan menekan biaya.

Mengembangkan titik-titik distribusi

Namun sebelum itu, sasaran yang diarah Martin ialah bukan hanya mendirikan bricks-and-mortar restaurant, tetapi juga mengembangkan jenis-jenis titik distribusi lain, yaitu di semua tempat, dimana orang biasanya berkumpul. Tempat-tempat yang diincarnya ialah seperti kafetaria perkantoran, sekolah, universitas, stadion, terminal bis, terminal ferry, supermarket, vending machine, bandar udara, stasiun kereta api, dan tiap sudut jalan ramai. Menurut Martin, Taco Bell tidak boleh hanya bertahan dalam bentuk free-standing restaurant saja. Target audiancenya bukan mereka yang makan di dalam gedung, di antara empat dinding, tetapi mereka yang perlu makan. Oleh karena itu perlu ekspansi ke tempat-tempat seperti yang disebutkan di atas dalam bentuk stand, sewa pojok cafetaria, dan bentuk-betuk non permanen lainnya. Di dalam restoran gedung, memang jumlah nilai pasar mencapai US$ 78 miliar per tahun, namun jumlah nilai potensi pasar untuk restoran di luar gedung, jauh lebih banyak, yaitu tidak kurang dari US$ 600 miliar. Ini harus merupakan sasaran Taco Bell.

Pencapaian yang didapat Taco Bell

Usaha Taco Bell dalam reengineering meraih hasil sebagai berikut :

  • Dalam 8 tahun sesudah reengineering, kapasitas restoran dengan luas area yang sama telah dapat dilipatgandakan.
  • Penjualan sejak tahun 1989 naik sebesar rata-rata 22% setiap tahun. Peningkatan nilai penjualan ini disebabkan karena peningkatan transaksi penjualan, yang merupakan indikator kemajuan perusahaan. Dalam bentuk keuntungan, sejak tahun 1989, telah naik rata-rata 31% per tahun.
  • Produktivitas puncak di restoran yang paling unggul telah dapat ditingkatkan dari US$ 400 per jam, menjadi US$ 1.500 per jam.
  • Harga rata-rata makanan telah dapat diturunkan sebesar 25%.
  • Kalau pada tahun 1982, Taco Bell hanya merupakan perusahaan regional dengan penjualan US$ 500 juta per tahun, maka pada permulaan tahun 1990 telah menjadi perusahaan nasional dengan total penjualan sekitar US$ 3 milyar per tahun.
  • Pada tahun 1996, Taco Bell telah menjadi perusahaan dunia dengan memiliki lebih dari 6.800 unit restoran yang tersebar di 17 negara dengan nilai penjualan sekitar US$ 4,7 miliar per tahun dan tahun 1998 telah mencapai lebih dari US$ 5 milyar.

Pada tahun 1998, Taco Bell menduduki peringkat pertama dalam penjualan makanan Meksiko di Amerika, dengan mengalahkan jauh para kompetitornya (tercatat Taco Bell meraih pangsa pasar sebesar 73%).

Dari usaha reengineering John E.Martin yang telah dilakukan sejak tahun 1983 dan yang ternyata berhasil tersebut, dapat diambil beberapa hal penting, antara lain sebagai berikut :

  • Dalam reengineering, pelanggan harus merupakan titik awal usaha perubahan
  • Dalam merencanakan setiap perubahan yang radikal dan mendasar, Martin dan kawan-kawan selalu bertanya apa yang dibutuhkan para pelanggan, dan atas dasar itu, melakukan langkah mundur ke kegiatan hulu.
  • Hal ini berlawanan dengan pendekatan tradisional yang semula digunakan, yaitu terlalu memperhatikan ketangkasan pemasak dan kecanggihan perlengkapan serta pemeliharannya. Hal ini memang penting, tetapi secara langsung pelanggan tidak begitu peduli.
  • Konsep organisasi lama menganggap bahwa kepentingan seseorang diukur dari banyaknya orang dan bagian yang melapor padanya, sehingga menimbulkan tumbuhnya organisasi yang besar dan kurang efisien. Pendekatan baru ialah apakah semua itu memberikan nilai tambah bagi pelanggan atau tidak, dan kalau tidak lebih baik dibuang saja.
  • Resistensi dari manajer dan karyawan lain perlu diantisipasi dan diselesaikan. Yang mempunyai vested interest akan paling memberikan resistensi besar. Antisipasikan juga bahwa beberapa akan tidak setuju dan keluar.
  • Perubahan tidak hanya dalam struktur organisasi, tetapi juga dalam sistem kompensasi.
  • Akhirnya yang sangat penting juga adalah menciptakan visi yang jelas, sederhana, membuka mata dan merangsang. Martin merumuskan visi tersebut : ‘We want to be number one in share of stomach’. Dengan demikian, keinganan Taco Bell tidak hanya besar dalam segmen makanan Mexico, tetapi paling besar juga dalam kategori makanan lainnya.
Komentar
  1. dealer pulsa mengatakan:

    Untuk menyelamatkan perusahaan, memang di perlukan perubahan. Trims artikel yang menarik

  2. DAVINA mengatakan:

    thankz…..gw lagii ngebahas tugas ttg reengireering… kasus nya Ok :)

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s