Hallmark Cards Inc.: Sebuah Proses Rekayasa Ulang Bisnis

Posted: 9 Juni 2010 in Manajemen/Bisnis
Tag:, , ,

Profil Perusahaan

Hallmark Cards Inc. adalah perusahaan terkemuka di Amerika bahkan merupakan perusahaan terbesar di industri pembuatan kartu ucapan (greeting cards) untuk berbagai keperluan dan pada waktu itu dianggap tidak mempunyai pesaing yang berarti dari luar Amerika. Berdiri pada tahun 1910, Hallmark bermula dari penjualan sejumlah kartu ucapan selamat dalam kotak sepatu yang dilakukan oleh pendirinya Joyce C. Hallmark di Norfolk, Nebraska, Amerika Serikat. Ia memulai usahanya dengan program pesanan melalui pos, kartupos bergambar, dengan mengirimkan sekaligus tagihannya. Tahun 1915, ia berhasil membuat sendiri kartu-kartu jualannya dengan percetakan sendiri yang sederhana. Joyce dibantu oleh dua orang saudaranya yaitu Bill dan Rollie Hall. Tahun 1923, tiga bersaudara bersama karyawannya yang sudah berjumlah 120 orang pindah dari kantor dan pabriknya yang sederhana, ke gedung barunya yang bertingkat 6 di Kansas City.

Sekarang Hallmark telah mempunyai lebih dari 12 anak perusahaan (subsidiaries) dengan net revenue sebesar $ 4,2 milyard (1999) di seluruh dunia dengan pangsa pasar 52% (dari retail sales) atau 55% (dari penjualan greeting cards).

Kebutuhan re-engineering

Kasus Hallmark ini menggambarkan bagaimana suatu perusahaan melakukan reengineering tanpa berada pada kesulitan. Hallmark melakukan reengineering bukan untuk memberikan respons atas keadaan gawat yang membahayakan kehidupan perusahaan, tetapi sebagai usaha dengan berwawasan jangka panjang untuk mencegah keadaan demikian akan dihadapi oleh perusahaan. Bagi Hallmark, reengineering adalah suatu preemptive competitive strike.

Pada tahun 1993, Hallmark Cards Inc. mendominasi Amerika dalam industri kartu ucapan dan produknya tidak mengalami saingan yang berarti di dalam maupun di luar Amerka. Namun demikian, perusahaan tersebut melakukan reengineering dalam hampir semua aspek dari kegiatannya dengan tujuan utama untuk secara dramatis mengurangi waktu yang diperlukan sejak keluarnya suatu ide sampai saat produk yang tercipta datang di rak-rak para pengecer untuk dijual.

Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh Bob Stark, presiden dari Hallmarks’s Personal Commucatioan Group (PCG) adalah meyakinkan seluruh jajaran perusahaan untuk melakukan reengineering sedangkan perusahaan tidak mengalami ancaman atau krisis. Menurutnya, lebih mudah meyakinkan semua orang apabila berada dalam situasi dimana memang ada ancaman yang nyata dan sekarang (clear and present danger).

Pasar dan saluran distribusi Hallmark telah lama sekali berlangsung secara homogen. Padalah pada tahun 1980-an, pelanggan telah mulai terbagi-bagi menjadi banyak segmen sehingga hal ini mengharuskan saluran distribusi juga harus terus menerus berkembang. Pada tahun 1989, banyak produknya yang belum laku-laku, karena keluarnya produk-produk baru. Kecepatan penumpukan stock produk semakin besar, dan melebihi kecepatan kemampuan penjualan kami.

Untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan seperti semula, diperlukan jenis kartu ucapan baru yang sesuai dengan berbagai segemen pelanggan yang makin banyak dan berkembang. Demikian pula diperlukan program marketing dan saluran distribusi yang sesuai untuk berbagai segmen pelanggan yang tidak lagi homogen tersebut.

Dari pertemuan Bob dengan 40 manajer senior, mulai terungkap bahwa ada perbedaan besar antara apa yang sudah dilakukan perusahaan dan apa yang seharusnya dilakukan. Beberapa kelemahan mendasar mulai terungkap, antara lain :

  • Dari konsep produk baru sampai produk sampai di pasaran memerlukan waktu antara 2 sampai 3 tahun.
  • Jumlah perbaikan yang mahal mengenai desain, lettering dan printing mencapai sekira 50.000 per tahun.
  • Data penjualan sesungguhnya sering kali terlambat diterima, mencapai beberapa bulan kemudian, sehingga menyebabkan keterlambatan dalam tindakan penyesuaian seperti penggantian produk yang laku, pemindahan produk yang kurang laku, perencanaan untuk produk baru dan sebagainya.
  • Kesempatan untuk penjualan dalam jumlah besar sering kali sangat kecil karena misalnya penjualan besar-besaran kartu Valentine Day hanya berlangsung beberapa hari saja.

Disamping itu, disadari pula bahwa melakukan perbaikan sedikit-sedikit setiap tahun tidaklah cukup untuk memecahkan hal tersebut. Oleh karena itu, apabila menghendaki perubahan besar-besaran secara mendasar dalam melakukan bisnis, perubahan tersebut haruslah meliputi seluruh proses dan fungsi dalam perusahaan. Dengan perkataan lain, diperlukan suatu reengineering. Perubahan besar yang diperlukan adalah:

  • Bagaimana para artis, editor dan para pekerja kreatif bekerja bersama dalam menciptakan suatu produk baru.
  • Bagaimana mempercepat waktu sejak timbulnya suatu ide dasar sampai produk tersedia di pasar.
  • Bagaimana data penjualan dapat dikumpulkan dalam waktu yang cepat untuk tujuan penggantian stock, marketing dan kegiatan promosi.
  • Bagaimana mengendalikan biaya produksi grafik dan percetakan dalam suasana produk yang kurang laku terjual.
  • Bagaimana kita selalu mampu memenuhi keinginan para pengecer yang selalu berkembang.

Transformasi dengan The Journey

Transformasi atau reengineering yang dilakukan perusahaan ini diberikan sebutan ‘The Journey’

Bob Stark dan timnya memerlukan waktu yang cukup lama untuk mengendapkan apa yang sedang dialami dan dihadapi perusahaan. Sesudah itu, tantangan selanjutnya ialah menjelaskannya pada orang lain. Mengusahakan menjelaskan kepada ribuan orang mengenai apa yang sedang dipikirkan dan langkah apa yang akan dilakukan tersebut bukanlah suatu tugas yang ringan. Disadari bahwa diperlukan rumusan definisi yang tepat mengenai permasalahan yang akan dijelaskan. Disamping itu, perlu dirumuskan secara jelas apa yang dianggap sebagai nilai, keyakinan, tujuan dan strategi perusahaan dan bagaiman hal-hal ini berhubungan dengan prioritas bisnis. Disamping perlu dijelaskan apa yang akan dirubah, perlu juga ditekankan apa yang tidak akan dirubah yaitu misalnya nilai-nilai utama dan keyakinan (core values and beliefs). Hallmark dikenal di Kansas City dalam karya sosial dan kestabilannya. Hallmark juga dianggap sebagai soko guru kekuatan dalam lingkungan bisnis setempat. Oleh karena itu harus dihilangkan anggapan di kalangan karyawan sendiri bahwa rencana reengineering akan mengganggu hal-hal penting seperti itu.

Tim menganggap bahwa satu-satunya orang yang tepat dan mampu menjelaskan itu semua dengan baik adalah Donald J.Hall, pimpinan puncak perusahaan dan anak dari pendiri perusahaan. Don ini merumuskan 5 keyakinan dan 4 nilai pedoman yang dikomunikasikan kepada dua puluh dua ribu karyawan Hallmark selama beberapa bulan melalui berbagai pertemuan dan kesempatan, melalui artikel di majalah intern, melalui video dan berbagai sarana komunikasi lainnya. Setelah semua itu dikomunikasikan dengan efektif, maka semua orang mengetahui bahwa sementara suatu perubahan besar akan dilakukan, nilai-nilai dan keyakinan dasar tersebut tidak akan berubah.

Disamping itu, pada awal mula memang dirasakan ada kesulitan untuk membedakan antara continuous improvement dan reengineering. Kedunya sering digunakan namun tidak diketahui persis apa perbedaan dan persamaannya. Hal ini kelihatan dari muka mereka-mereka yang mendengarkan tatkala kedua pengertian ini dikemukakan.

Melakukan reengineering tidak hanya memerlukan ketrampilan khusus tetapi juga memerlukan dedikasi dan waktu khusus. Untuk itu Hallmark menugaskan beberapa staf yang paling handal. Ini juga untuk menunjukkan keseriusan perusahaan dalam melakukan perubahan. Reengineering tidak dapat dilakukan secara sepintas lalu atau sambil lalu tetapi harus dilakukan dengan dedikasi penuh. Para eksekutif senior perlu menyediakan waktu dan energi seberapa dan sebanyak diperlukan. Pada bulan April 1990, perusahaan berhasil merumuskan dengan jelas prioritas utama bisnisnya dan arah tujuannya, yaitu :

  • Perusahaan ingin menyediakan produk baru di pasar dalam waktu kurang dari satu tahun sejak pencetusan ide pertama.
  • Melancarkan produk dan program promosi yang tetap konsisten yang menarik baik pelanggan maupun pengecer.
  • Terus menerus menekan biaya dengan cara memperbaiki mutu produk.

Pada hakekatnya itu semua merupakan perbaikan kinerja di tingkat pengecer di toko khusus, di department stores dan supermarket chains, toko farmasi, dan pengecer lain untuk produk Hallmark dan Ambassador.

Untuk meyakinkan perlunya dan gunanya perubahan, diperlukan bukti yang nyata dan tidak hanya omongan saja. Untuk itu perubahan dimulai dengan mengambil suatu pilot project. Untuk itu perlu dipilih secara hati-hati, agar perbaikan yang terjadi memang cukup besar, tidak sekedar perbaikan kecil-kecilan seperti dalam continuous improvement. Para karyawan perlu diajak dan diyakinkan untuk bekerja secara lebih pandai, bukan lebih keras (work smarter not harder). Setelah dijelaskan mengenai prioritas bisnis yang harus dilakukan, maka ide perubahan dan mengapa harus dilakukan perubahan dapat diterima oleh semua pihak.

Langkah selanjutnya yang dilakukan ialah menggolongkan 100 orang terpilih menjadi sembilan tim untuk mencari ‘leverage points’ – yaitu bagian-bagian kritis dalam bisnis yang harus dirubah. Beberapa bulan kemudian, tim menyampaikan kira-kira seratus usulan untuk mendesain kembali proses bisnis kepada lima orang anggota komite reengineering. Akhirnya komite menetapkan duabelas konsep untuk diterima dan diuci coba dalam suatu proyek percobaan.

Semula semua anggota komite percaya bahwa teknologi informasi akan mampu membantu banyak dalam proses perubahan tersebut, tetapi kenyataannya pada permulaan hal ini hanya tinggal keyakinan saja. Hal itu disebabkan karena mereka tidak mengetahui secara spesifik di mana teknologi informasi dapat berperan secara signifikan.

Kejelasan itu baru mulai kelihatan ketika ada rekomendasi untuk memperbaiki arus data penjualan dari suatu toko khusus Hallmark kepada kantor pusat. Dengan itu, Hallmark melengkapi 250 toko pengecer Hallmark dengan sistem komputer yang memberikan data pada titik penjualan (point-of-sales data system) yang menggunakan barcodes untuk mencatat secara terinci semua informasi mengenai setiap penjualan. Sejak Oktober 1991, Hallmark sudah mampu untuk memperoleh data hampir sekejab mengenai apa yang sedang dijual.

Kemudian, untuk merubah data tersebut menjadi informasi yang berguna bagi manajemen adalah suatu langkah berikutnya. Lima grup lain ditugaskan untuk itu yaitu mengembangkan sistem penunjang keputusan (decision-support system), suatu program komputer yang harus digunakan oleh setiap eksekutif kunci untuk menginterpretasikan setiap kecenderungan dalam toko pengecer.

Dengan kondisi ini beberapa hal dapat diketahui segera, misalnya :

  • Selama musim liburan Natal, toko-toko pengecer rupanya perlu lebih banyak lagi menyediakan barang-barang keperluan liburan.
  • Setiap jenis produk dapat diketahui berapa yang laku dalam waktu sekejab.

Dimasa lalu, informasi semacam itu mungkin baru dapat diketahui beberapa bulan sesudah kejadian, sehingga langkah-langkah untuk memanfaatkan peluang tersebut menjadi hilang.

Satu hal lagi yang diketahui dengan perolehan data lengkap dan sekejab tersebut ialah kemampuan untuk menganalisa sejauh mana suatu pajangan, tata letak atau kampanye penjualan tertentu mempengaruhi volume penjualan. Apabila terlihat bahwa suatu pajangan atau tata letak khusus yang dirancang, yang makan biaya besar, tidak mempengaruhi penjualan, maka mungkin sebaiknya digunakan rancangan dan tata letak biasa saja, karena biaya yang dihemat dapat digunakan untuk maksud lain yang lebih produktif.

Satu hal lagi yang juga disadari selama perjalanan The Journey ialah bahwa memang betul-betul terbukti bahwa time is money. Oleh karena itu, untuk menghemat uang, maka langkah yang paling tepat ialah menghemat waktu. Terbukti betapa ketidak efisienan misalnya dalam waktu tunggu yang terlalu lama, merupakan biaya yang besar. Misalnya dalam siklus pengembangan produk yang begitu lama, sebagian besar waktu bukan digunakan untuk pencetakan dan pembuatan, tetapi duapertiga dari waktu digunakan untuk pembuatan konsep, pengembangan kreasi dan perencanaan. Hallmark mempunyai karyawan bagian kreasi paling besar di dunia, yaitu tujuh ratus artis dan penulis yang menciptakan lebih dari duapuluh tiga ribu desain produk setiap tahun. Proses dimulai dengan pengenalan dan analisis kebutuhan pasar dan berakhir dengan produksi. Suatu studi menunjukkan bahwa sejak suatu konsep diserahkan pada staf kreasi sampai pada bagian pencetakan, harus melalui duapuluh lima tangan dan 90 persen dari waktu yang dibutuhkan adalah di tempat kotak keluar-masuk dari semua orang yang tersangkut tersebut.

Pada musim panas tahun 1991, Hallmark mengembangkan seperangkat jenis baru kartu ucapan dengan cara yang sangat berlainan. Semua orang yang terkait yang tadinya terpecah-pecah dan terkotak-kotak dalam berbagai departemen, disiplin, atau gedung, dikelompokkan menjadi satu kelompok untuk menghilangkan waktu antrean, mempercepat kreativitas dan meningkatkan kerja sama. Eksperimen dengan pengelompokan ini ternyata begitu suksesnya sehingga separoh dari model kartu ucapan yang baru tersebut telah sampai di toko pengecer delapan bulan lebih cepat dari rencana. Sukses besar ini memberikan semangat pada para karyawan sehingga diputuskan untuk menggunakan cara yang sama untuk produk musiman, yang merupakan 40 persen dari volume bisnis, yang dapat diselesaikan kurang dari satu tahun. Dengan pengelompokan tersebut, mereka agaknya dapat bekerja secara lebih terfokus, dan dapat berkomunikasi secara langsung dan cepat. Tetapi yang mungkin paling menggembirakan bagi para artis dan perancang maupun membuat desain ialah menyaksikan hasil karyanya lebih cepat sampai di pasaran.

Cara mereview karya para artis juga mengalami perubahan. Tadinya, secara berkala para komite manajemen mereview karya mereka, namun dalam sistem kelompok, mereka sendiri melakukan review tesebut. Hasilnya ialah bahwa proses review lebih cepat, dan ternyata mutu produk juga lebih baik.

Masalah lain yang mengalami perubahan ialah dalam penggunaan teknologi. Hallmark memerlukan sistem informasi yang lebih canggih lagi, seperti teknologi informasi point-of-sales yang sudah disinggung di atas. Yang menarik dalam perubahan ini ialah bahwa hal ini adalah satu-satunya kesempatan dalam seluruh masa hidup, yang tidak boleh disia-siakan. Cara-cara proses yang lama sudah tidak dapat digunakan lagi, dan harus beralih ke cara-cara baru.

Proses dari atas ke bawah

Sejak semula, manajemen sadar bahwa perubahan besar seperti reengineering haruslah suatu proses top down dan bukan bottom up seperti halnya dalam proses continuous improvement. Oleh karena itu, penjelasan sejelas-jelasnya diperlukan diberikan dari manajemen puncak yang harus sampai pada lapisan paling bawah. Tidak hanya itu saja, karena disana-sini diperlukan juga bujukan-bujukan seperlunya. Apabila semua mengetahui prioritas apa yang dilakukan dalam bisnis dan semua merasa bertanggung jawab atas pencapaian prioritas tersebut dengan melakukan perubahan-perubahan maka hasilnya sangat menakjubkan. Pimpinan Hallmark melihat dan mencontoh hal ini dari masyarakat dan industri Jepang. Seluruh penduduk Jepang agaknya sudah terfokus pada satu program, yaitu mereka berada dalam persaingan ekonomi dan mereka harus menang. Setiap karyawan dari setiap perusahaan mengetahui apa yang harus dicapai oleh perusahaan dan negaranya. Mereka bersatu, sumber daya mereka terintegrasi dan merupakan kekuatan yang sangat besar. Tidak heran bahwa industri Jepang mampu bersaing dengan industri manapun di dunia.

Yang dikhawatirkan oleh pimpinan dalam proses perubahan tersebut bukan masalah sumber daya karena sejak semula sudah diputuskan bahwa berapapun sumber daya yang dibutuhkan, akan disediakan. Yang dikhawatirkan justru adalah bahwa mereka akan mundur ditengah jalan dan tidak meneruskan perubahan seperti direncanakan, meskipun sebelumnya sudah diperhitungkan risiko yang mungkin dihadapi. Disinilah perlunya kepemimpinan. Pemimpin harus meyakinkan mereka bahwa memang ada risiko yang harus dihadapi. Mereka toh bukan sekumpulan orang yang hanya mempunyai cita-cita kosong ataupun yang asal berubah untuk menghadapi jurang kehancuran. Mereka cukup realistik dalam merencanakan perubahan dan bertekad untuk melakukannya dengan kerja keras.

Dari pengalaman ini, Bob Stark ingin menekankan tiga hal penting yang sering dilupakan atau dianggap enteng oleh para pimpinan dalam melakukan perubahan besar, yaitu :

  • Pertama, ialah pentingnya komunikaasi, komunikasi dan sekali lagi komunikasi. Komunikasi ini harus terus-menerus dilakukan sampai semua orang mengerti metoda dan usaha melakukan reengineering ini. Proses reengineering dan pemikiran kembali mengenai proses adalah sesuai yang tidak mudah ditangkap dan difahami.
  • Kedua, sangatlah penting untuk mengusahakan bahwa tidak hanya bahwa manajemen senior perlu memahami mengenai reengineering, tetapi membuat mereka dan staf terbaik mereka untuk komit dalam mengusahakannya.
  • Ketiga, bahwa target yang ingin dicapai harus jelas, tidak mengambang. Bob Stark tidak mengatakan ‘kita harus berbuat sebaik-baiknya’ tetapi mengatakan ‘kita akan mencapai ini dan itu dalam waktu kurang dari satu tahun’.

Kasus Hallmark menunjukkan bahwa manajemen meyakini reengineering bukan merupakan satu-kali-perjalanan saja, tetapi harus dilakukan berkali-kali. Reengineering adalah suatu perjalanan yang tidak kunjung berhenti, karena dunia juga terus-menerus berubah. Proses yang pernah direengineer pada suatu saat akan perlu direengineer lagi. Reengineering bukanlah suatu proyek, tetapi suatu cara hidup, demikinan keyakinan manajemen Hallmark.

Komentar
  1. anek aceh mengatakan:

    terimong geunaseh

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s