Strategi Tingkat Korporat

Posted: 31 Maret 2010 in Manajemen/Bisnis, Strategi

Permasalahan Konfigurasi dalam Korporat

Strategi tingkat korporasi secara fundamental berkaitan dengan pemilihan bisnis di mana perusahaan harus bersaing dan mengembangkan dan mengkoordinasi portofolio bisnis.

Semua perusahaan multi-bisnis memiliki konfigurasi khusus, baik sengaja dirancang atau sebagai hasil dari pembentukan yang muncul. Menentukan konfigurasi korporasi dapat diurai menjadi dua topik. Pertama disebut topik ‘komposisi perusahaan” dan kedua adalah disebut sebagai masalah ‘manajemen perusahaan’.
Komposisi Perusahaan

Sebuah perusahaan multi-bisnis terdiri dari dua atau lebih bisnis. Ketika sebuah perusahaan masuk lagi lini bisnis, baik dengan memulai kegiatan baru (pertumbuhan internal) atau dengan membeli perusahaan lain (akuisisi), hal ini disebut diversifikasi. Ada dua kategori umum bentuk diversifikasi.

Pertama, diversifikasi vertikal. Biasanya disebut integrasi vertikal, adalah ketika sebuah perusahaan masuk ke bisnis memiliki industri pemasok dari hulu atau industri hilir. Kedua, perusahaan juga dapat mengintegrasikan usaha terkait di tingkat yang sama dalam kolom industri.

Masalah kesepakatan komposisi korporasi dengan pertanyaan di mana perusahaan ingin memiliki tingkat keterlibatan. Masalah komposisi perusahaan dapat dibagi lagi menjadi dua bagian:

  • Lingkup perusahaan. Pertama, komposisi korporasi tergantung pada area bisnis yang dipilih.
  • Pendistribusian perusahaan. Komposisi dari korporasi juga tergantung pada ukuran relatif dari masing-masing kegiatan di bidang bisnis yang dikelola.

Cara umum untuk menggambarkan komposisi perusahaan adalah dengan ‘portofolio matriks’. Ada beberapa jenis matriks portofolio yang bisa digunakan, yang paling terkenal di antaranya adalah matriks Boston Consulting Group dan GE business screen. Setiap kegiatan usaha adalah pemetaan dalam dua dimensi, yaitu mengukur daya tarik bisnis itu sendiri dan mengukur kekuatan dari korporasi lain untuk bersaing dalam bisnis.

BCG Growth-Share Matrix

 

GE / McKinsey Matrix

  Business Unit Strength
      High      Medium      Low    
 
High
     
 
Medium
     
 
Low
     

 

Perbedaan utama antar matriks portofolio adalah ukuran yang digunakan sepanjang sumbu. Matriks BCG menggunakan dua variabel sederhana: pertumbuhan bisnis untuk menentukan daya tarik dan pangsa pasar relatif untuk mencerminkan kekuatan kompetitif. Di sisi lain, GE business screen menggunakan ukuran komposit: baik daya tarik industri dan posisi kompetitif ditentukan dengan menganalisis dan berat sejumlah faktor yang berbeda.

Memutuskan portofolio bisnis mana yang harus dikejar, baik dalam lingkup perusahaan dan distribusi perusahaan, tergantung pada bagaimana intensitas strategi perusahaan untuk menciptakan nilai.
Manajemen perusahaan

Hal ini telah menjadi kebijakan umum untuk mengatur perusahaan multi-bisnis menjadi unit bisnis strategis. Setiap unit usaha diberi tanggung jawab untuk melayani permintaan yang berasal dari satu kawasan bisnis. Tantangan bagi manajer adalah untuk menemukan yang paling efektif dan efisien bentuk integrasi antara dua atau lebih unit bisnis yang terpisah. Tiga kunci mekanisme integrasi dapat dibedakan:

  • Sentralisasi. Bentuk yang paling langsung dari integrasi adalah untuk membawa sumberdaya dan kegiatan fisik bersama-sama ke dalam satu unit organisasi.
  • Koordinasi. Bukan hanya sumberdaya, kegiatan dan penawaran produk terpecah sepanjang garis unit bisnis, integrasi dapat dicapai dengan menentukan koordinasi yang dilakukan antar unit bisnis.
  • Standardisasi. Integrasi juga dapat direalisasikan dengan standardisasi sumber daya, kegiatan dan / atau karakteristik penawaran produk lintas unit usaha.

Gaya manajemen mana yang diadopsi perusahaan sangat bergantung pada strategi perusahaan apa yang ingin dicapai.

Perspektif strategi di tingkat korporasi

v     Perspektif organisasi portofolio

Dalam perspektif organisasi portofolio, responsivitas sangat ditekankan dibanding sinergi. Manajer yang mengambil perspektif ini biasanya berpendapat bahwa bisnis masing-masing memiliki sendiri karakteristik dan tuntutan yang unik. Unit usaha dapat sangat responsif terhadap dinamika kompetitif dalam bisnis, sementara menjadi suatu unit yang jelas mengenai akuntabilitas terhadap pusat perusahaan.

Kesimpulannya, asumsi dasar perspektif ini adalah bahwa unit bisnis yang harus bertanggung jawab untuk strategi kompetitif mereka sendiri.

v     Perspektif organisasi terpadu

Perspektif organisasi terpadu pada dasarnya bertentangan dengan penafsiran minimalis perspektif organisasi portofolio tentang strategi tingkat korporasi. Sebuah perusahaan multi-bisnis harus melonggarkan federasi bisnis yang diselenggarakan bersama oleh investor umum.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s