Kompetensi Inti Perusahaan

Posted: 14 April 2010 in Manajemen/Bisnis, Strategi

Rethinking korporasi

Suatu waktu, diversifikasi perusahaan bisa mencapai titik unit bisnisnya di pasar end-product tertentu dan mendorong mereka untuk menjadi pemimpin dunia. Tetapi dengan batasan-batasan pasar yang berubah semakin cepat, target dapat sukar dipahami dan ditangkap, paling-paling kalau bisa hanya sementara. Beberapa perusahaan telah membuktikan diri mereka mahir dalam menciptakan pasar baru, dengan cepat memasuki pasar negara berkembang, dan secara dramatis menggeser pola pilihan pelanggan di pasar yang didirikan. Tugas penting bagi manajemen adalah untuk menciptakan sebuah organisasi yang mampu menanamkan produk dengan secara fungsional menarik atau lebih baik lagi menciptakan produk yang pelanggan butuhkan tetapi bahkan belum dapat dibayangkan.

Ini adalah tugas yang sulit dikelabui. Pada akhirnya, itu membutuhkan perubahan radikal dalam pengelolaan perusahaan-perusahaan besar. Ini berarti, pertama-tama, bahwa manajemen atas perusahaan-perusahaan Barat harus bertanggung jawab atas penurunan kompetitif. Semua orang tahu tentang suku bunga tinggi, proteksionisme Jepang, undang-undang antitrust yang ketinggalan jaman, obstreperous unions, dan investor yang tidak sabar. Baik teori dan praktek, manajemen barat telah membuat jalur tentang gerak maju. Ini adalah prinsip-prinsip pengelolaan yang membutuhkan reformasi.

Akar dari keunggulan kompetitif

Dalam jangka pendek, daya saing perusahaan berasal dari harga/atribut kinerja produk saat ini. Tapi yang selamat dari gelombang pertama persaingan global, barat dan Jepang sama saja, semuanya berkumpul di standar yang sama dan tangguh untuk biaya produk dan kualitas. Dalam jangka panjang, daya saing berasal dari kemampuan untuk membangun, dengan biaya lebih rendah dan lebih cepat dari pesaing, kompetensi inti yang menelurkan produk-produk yang tak terduga. Sumber nyata keuntungan dapat ditemukan dalam manajemen, kemampuan untuk mengkonsolidasikan teknologi corporate-wide dan bisnis individu untuk beradaptasi dengan cepat untuk mengubah peluang.

Kompetensi inti adalah pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkoordinasikan beragam keahlian produksi dan mengintegrasikan beberapa arus teknologi. Kompetensi inti adalah komunikasi, keterlibatan, dan komitmen yang mendalam untuk bekerja melampaui batas-batas organisasi. Ini melibatkan berbagai tingkatan orang dan semua fungsi.

Kompetensi inti tidak berkurang dengan penggunaan. Tidak seperti aset fisik, yang memburuk dari waktu ke waktu, kompetensi ditingkatkan karena mereka diterapkan dan berbagi. Tapi kompetensi masih perlu dipelihara dan dilindungi; pengetahuan memudar jika tidak digunakan. Kompetensi adalah perekat yang mengikat usaha yang telah ada. Mereka juga mesin untuk pengembangan bisnis baru. Pola diversifikasi dan masuk pasar dapat dipandu oleh mereka, bukan hanya dengan daya tarik pasar.

Bagaimana tidak berpikir kompetensi

Sejak perusahaan berada dalam perlombaan untuk membangun kompetensi yang menentukan kepemimpinan global, perusahaan-perusahaan sukses telah berhenti membayangkan diri mereka sebagai kumpulan usaha membuat produk.

Penanaman kompetensi inti tidak berarti outspending saingan pada penelitian dan pengembangan. Bagunan kompetensi inti lebih ambisius dan berbeda dari integrasi vertikal, apalagi. Manajer memutuskan apakah akan membuat atau membeli mulai dari produk akhir dan melihat ke hulu untuk efisiensi rantai suplai dan ke hilir terhadap distribusi dan pelanggan. Mereka tidak melakukan inventarisasi keterampilan dan berharap untuk menerapkannya pada cara-cara non-tradisional.

Mengidentifikasi kompetensi inti – dan kehilangan mereka

Pada tes setidaknya dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan. Pertama, kompetensi inti memberikan akses potensial ke berbagai pasar. Kompetensi dalam sistem display. Kedua, kompetensi inti harus memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang dirasakan pelanggan produk akhir. Terakhir, kompetensi inti harus sulit bagi pesaing untuk meniru. Dan akan sulit jika merupakan harmonisasi kompleks tekonologi individu dan keterampilan produksi.

Sebagian besar perusahaan barat tidak berpikir tentang daya saing dalam istilah-istilah ini sama sekali. Ini adalah waktu untuk melihat keras hati pada risiko yang mereka jalani. Perusahaan yang memegang daya saing, mereka sendiri dan pesaing mereka, terutama dari segi harga / kinerja produk akhir yang menggerus kompetensi inti.

Tentu saja, sangat mungkin sebuah perusahaan memiliki lini produk yang kompetitif, tetapi mereka menjadi orang yang ketinggalan dalam mengembangkan kompetensi inti.

Juga tidak mungkin bagi perusahaan untuk memiliki aliansi intelijen atau sumber strategi jika tidak membuat pilihan tentang di mana akan membangun kepemimpinan kompetensi. Jelas, perusahaan-perusahaan Jepang mendapat keuntungan dari aliansi. Mereka menggunakannya untuk belajar dari mitra barat yang tidak sepenuhnya berkomitmen untuk melestarikan kompetensi inti sendiri.

Dari kompetensi inti untuk produk inti

Hubungan nyata antara kompetensi inti dan produk akhirnya adalah apa yang kita sebut produk inti. Berpikir dalam hal kekuatan produk inti perusahaan untuk membedakan antara brand share dicapai di pasar produk akhir dan bagian manufaktur itu dicapai dalam suatu produk inti tertentu.

Sangat penting untuk membuat perbedaan antara kompetensi inti, produk inti, dan produk akhir karena persaingan global dimainkan dengan aturan yang berbeda dan dengan taruhan yang berbeda pada setiap tingkat. Untuk membangun atau mempertahankan kepemimpinan dalam jangka panjang, perusahaan mungkin akan menjadi pemenang di setiap tingkat. Pada tingkat kompetensi inti, tujuannya adalah untuk membangun kepemimpinan dunia dalam desain dan pengembangan kelas tertentu produk secara fungsional.

Untuk mempertahankan kepemimpinan di daerah terpilih kompetensi inti mereka, perusahaan-perusahaan mencari cara untuk memaksimalkan berbagi dalam dunia manufakturnya pada produk inti. Kontrol atas produk inti adalah penting untuk alasan lain. Sebuah posisi dominan dalam produk inti memungkinkan perusahaan untuk membentuk evolusi aplikasi dan pasar akhir. Singkatnya, produk inti yang ditargetkan dengan baik dapat menyebabkan skala ekonomi dan ruang lingkup.

Mengembangkan arsitektur strategis

Fragmentasi kompetensi inti menjadi tak terelakkan ketika sistem informasi diversifiksasi sebuah perusahaan, pola komunikasi, jalur karir, imbalan manajerial, dan proses pengembangan strategi tidak melampaui garis SBU.

Arsitektur mengembangkan logika untuk menyediakan produk dan diversifikasi pasar. Arsitektur strategis harus membuat prioritas alokasi sumber daya transparan ke seluruh organisasi. Ini menyediakan template untuk keputusan alokasi oleh manajemen puncak. Ini membantu manajer tingkat bawah memahami logika prioritas alokasi dan disiplin manajemen senior untuk menjaga konsistensi. Singkatnya, ini menghasilkan definisi perusahaan dan pasar yang dilayaninya.

Arsitektur strategis adalah alat untuk berkomunikasi dengan pelanggan dan konstituen eksternal lainnya. Ini menunjukkan arah yang luas tanpa menempuh setiap langkah.

Redeploying untuk mengeksploitasi kompetensi

Jika kompetensi inti perusahaan adalah sumber daya yang penting dan jika manajemen puncak harus memastikan bahwa kompetensi operator tidak disandera oleh beberapa bisnis tertentu, maka berikut yang harus SBU tawarkan untuk kompetensi inti dengan cara yang sama dengan yang mereka tawarkan untuk modal.

Setelah manajemen puncak mengidentifikasi kompetensi yang menyeluruh, harus meminta bisnis untuk mengidentifikasi proyek-proyek dan orang-orang yang berhubungan erat dengan mereka. Pejabat perusahaan harus langsung mengaudit lokasi, nomor, dan kualitas orang-orang yang mewujudkan kompetensi.

Hal ini mengirim sinyal penting bagi manajer menengah: kompetensi inti merupakan sumber daya perusahaan dan dapat dialokasikan kembali oleh manajemen perusahaan. Pesan ini lebih lanjut digarisbawahi jika setiap tahun dalam perencanaan strategis atau proses penganggaran, manajer unit harus membenarkan terus mereka pada orang-orang yang membawa kompetensi inti perusahaan. Juga, sistem reward yang fokus hanya pada hasil product-line dan jalur karir yang jarang pada lintas batas SBU menimbulkan pola perilaku antara manajer unit yang destruktif kompetitif.

Pembawa kompetensi harus dibawa bersama-sama secara teratur dari seluruh perusahaan untuk bertukar catatan dan ide-ide. Tujuannya adalah untuk membangun perasaan yang kuat dari komunitas di antara orang-orang ini.

Kompetensi inti adalah mata air pengembangan bisnis baru. Mereka harus merupakan fokus strategi pada tingkat korporasi. Manajer harus memenangkan kepemimpinan manufaktur produk inti dan merebut pangsa global melalui program membangun merek yang bertujuan untuk memanfaatkan ruang lingkup ekonomi. Hanya jika perusahaan dilihat sebagai hirarki kompetensi inti, produk yang sakit, dan unit usaha pasar terfokus akan hal itu cukup baik untuk bertarung.

About these ads

Berikan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s